Der Wettbewerb zwischen den Strategischen Gruppen

Es ist abzusehen, bedingt durch die Entwicklungen innerhalb der Branchensegmente, dass sich der Wettbewerb zwischen Integratoren und der klassischen Spediteur-Airline Kooperation zuspitzen wird. Ohne Zweifel werden im Mittelpunkt dieses Wettbewerbes die großen Spediteure und Integratoren stehen. Mit der sukzessiven Erweiterung des Angebots auf immer schwerere und größere bzw. sperrige Sendungsgrößen dringen die Integratoren in das Stammgeschäft der Speditionen ein (vgl. Schneider, 1993, S. 159 ff.). Bis vor einigen Jahren hat man diesem Trend sowohl innerhalb der Branche als auch in Fachkreisen mit Gelassenheit  entgegengeblickt. So können Allaz 2002 (S. 85) und auch Bjelicic 2001 (S. 32) noch nichts von der damals vielseits verkündeten Existenzfurcht, die durch die Speditionslandschaft gehen sollte verspüren. So betonen beide, dass der Konflikt zwischen Integratoren und Spediteuren zwar nicht vorbei ist und verweisen auf die beginnenden Akquisitionen von großen Speditionen durch Integratoren. Die Explosivität sei aber wegen der veränderten Machtverhältnisse in der Speditionsbranche lange nicht mehr so verheerend. In der Tat haben vor allem die großen Spediteure die Schnittstellen ihrer Transportketten optimiert und ihr Service-Angebot entscheidend erweitert und bieten nun ihrerseits Expresslieferungen an (Allaz, 2002, S. 85) (Siehe hierzu Abbildung 17). Auch Vahrenkamp (2005, S. 299) gibt Entwarnung in dem er darauf hinweist, dass derzeit Speditionen den Integratoren in punkto Flexibilität und maßgeschneiderten Lösungen im Haus-zu-Haus-Transport noch überlegen seien.

Die Erfahrungen der letzten zwei Jahre haben allerdings gezeigt, dass die Integratoren den Zweiflern erneut ein Schritt voraus waren. Mit der Übernahme von Danzas und Exel durch die Deutsche Post und mit Menlo durch UPS sind mit DHL Global Forwarding und UPS nach Conway (2005) so etwas wie “Super-Integratoren“ entstanden, eine Kreuzung aus Integrator und Spedition, die durchaus die Qualität besitzten, den Luftfrachtmarkt  bedeutend zu verändern (vgl. auch Zondaag, 2006, S. 53 ff.). Dem Artikel von Conway zur Folge wird in den nächsten Jahren ein intensiver Wettbewerbsprozess ablaufen in dessen Folge nur noch fünf bis sechs große Logistikkonzerne übrig bleiben werden, die dann die gesamte Palette logistischer Transportleistungen anbieten werden.

 

Die Folgen für die mittelgroßen und kleinen Wettbewerber lassen sich nur schwer abschätzen. Während Mittelständler sich in Allianzen formieren, bauen die kleineren Unternehmen ihre Hoffnungen darauf, dass sie klein genug sind, die Zusammenarbeit mit ihren örtlichen Stammkunden unter den Radarschirmen der großen rivalisierenden Spediteure und Integratoren fortsetzten zu können (Schwarz, 2004, S. 30).

 

Für die traditionellen Fluggesellschaften werden diese Entwicklungen aus zwei Gründen zunehmend beunruhigender. Die Integratoren sind sowohl Konkurrenten als auch Kunden, denn UPS und DHL sind schon seit langem dazu übergegangen, Transportleistungen auch am Markt einzukaufen (Bachmeier, 1999, S. 117 ff.). Dadurch,  dass die Integratoren auf der einen Seite ihre eigenen Luftfrachtkapazitäten grundsätzlich auch jedem Spediteur offen halten, stehen sie bei der Standardfracht in unmittelbarem horizontalem Wettbewerb mit den traditionellen Carriern, auf der anderen Seite befinden sie sich durch die Kundenfunktion auch im vertikalem Wettbewerb. Durch Speditionszukäufe bauen sie dabei ihre Verhandlungsmacht gegenüber den Airlines kontinuierlich aus und erhöhen somit den Druck auf die traditionellen Fluggesellschaften (Conway, 2005).